Future search 5: naar moderne functieprofielen

In het Future search traject verkent SFA samen met werkgevers en werknemers uit de branche hoe toekomstige arbeidsrelaties eruit zouden kunnen zien, en wat er nodig is om relevant te blijven. Dat geldt voor werkenden, voor werkgevers en voor SFA. In het traject is eerst uitgezoomd en vervolgens ingezoomd.
Via trends (Future search 1), opgaven/uitdagingen (Future search 2), oplossingsrichtingen (Future search 3) is gewerkt aan het concretiseren van oplossingsrichtingen (Future search 4).

In Future search 5 is ingezoomd op moderne functieprofielen. Een stuurgroep van SFA is momenteel bezig met de voorbereiding van een functieraster (werktitel) als opvolger van het functiehandboek. Het blijkt een complexe materie, temeer omdat zowel kleine, als middelgrote als grote bureaus ermee moeten gaan werken. SFA heeft gepresenteerd wat de ideeën op dit moment zijn voor de totstandkoming van een functieraster. Tegen deze achtergrond zijn ervaringen uit de praktijk besproken.

Waar denkt SFA aan? Functieraster met functies op 3 niveaus en met rollen Functies In het functieraster zijn op dit moment de functiefamilies architectuur en technisch ontwerp uitgewerkt. Ieder op drie niveaus. Waarbij het experienced-niveau de standaard / het uitgangspunt is. Dat is het niveau waarop de functie volwaardig wordt uitgeoefend. En het ligt voor de hand dat die ook het meest voorkomt in het bureau en in de branche. Het experienced-niveau kent een qualified-niveau als voorloper. De functievervuller is wel opgeleid voor de functie, maar heeft nog weinig ervaring. Uit de aard van dit niveau, blijft iemand beperkte tijd op dit niveau functioneren. Als uitloper op het experienced-niveau is er het authorized-niveau. Ook dit komt in mindere mate voor in bureaus en de branche. Trefwoorden voor een functie: basis,  taken/verantwoordelijkheden, persoonsonafhankelijk. Bij de functies is een beperkt aantal competenties vermeld. Het bureau heeft de vrijheid een of enkele competenties toe te voegen of te vervangen. Werken met competenties is overigens niet verplicht, maar kan helpen om het gesprek over de functievervulling en over ontwikkeling te verdiepen. Rollen Naast functies kunnen er rollen zijn. Trefwoorden voor een rol: tijdelijk, taak/verantwoordelijkheid, persoonsafhankelijk, buiten de functie sec, deel tijd. Werken met rollen is met name relevant vanuit het perspectief van de experienced functie. Als waarom voor het werken met rollen zien we o.a.: flexibiliteit, mogelijkheid om te verkennen welke kant je op wilt als bureau/persoon, bevorderen duurzame inzetbaarheid, aansluiten bij de ‘netwerkorganisatie’. In de authorized functie zou je kunnen zeggen dat rollen over het algemeen zijn inbegrepen. Je kunt uiteraard wel accenten in de functie benoemen. Net als bij de functies is bij iedere rol een of twee competenties vermeld. Voorbeeld rollen Adviseren kwaliteit Bim programmeren Coachen Juridisch onderzoeken Mentor zijn Onderzoeken Koppeling werken – belonen Net als nu zijn functie- en salarisniveau via de cao aan elkaar gekoppeld. Het is denkbaar in de toekomst bureaus de mogelijkheid te bieden marktomstandigheden, het oppakken  van een rol, een teamopgave of het waarnemen van een collega, tijdelijk extra te belonen. Op brancheniveau is dit niet in te vullen of voor te schrijven. Sommige rollen vragen iets substantieels extra’s, andere vervul je binnen de tijd van je functie. Ze vereisen wel een focus/verantwoordelijkheid, maar niet zozeer op een hoger  niveau, eerder op een ander vlak. Wel is het mogelijk om opties te schetsen, zoals in onderstaand overzicht.

 

Ervaringen en respons naar aanleiding van de ideeën

Naar aanleiding van de presentatie van SFA ontstaat een levendige uitwisseling. Vervolgens is in groepen gesproken over de vraag hoe je omgaat met ondernemerschap en eigenaarschap en hoe we omgaan met rollen en verantwoordelijkheden t.o.v. vast en variabel belonen. Hieronder een impressie.

Functies
Functies vereenvoudigen spreekt aan.

• Indeling in drie, scherper neergezette, niveaus sluit wel aan op hoe wordt gewerkt bij bureaus.
• De ‘experienced’ centraal stellen en daarmee het perspectief kantelen van verticaal (streven naar ‘authority’) naar horizontaal in de volle breedte (mogelijkheid om door het vervullen van rollen te werken aan duurzame inzetbaarheid).
• Er is aarzeling tegen alles meetbaar maken. Je het ook te maken met (creatief)talent. Design flair. Dat is heel belangrijk, maar past niet gelijk in een vakje.
• Hoe gaat Je zo’n brede functie qua beloning in de praktijk werken, waar je nu meer onderscheid hebt tussen verschillende niveaus (letters)?

Rollen
Denken in rollen is aantrekkelijk als idee, maar niet zonder meer herkenbaar in de praktijk

• De flexibiliteit van de rollen spreekt aan. “De gedachte dat als je een rol niet naar behoren vervult, weer terugvalt op de basis.”
• Wordt het concreter, dan kijken de deelnemers onwennig aan tegen rollen. Bij de toelichting dat de rollen vooral vanuit het perspectief van de ‘experienced’ functie relevant zijn, kunnen deelnemers zich iets voorstellen. Bij de ‘authorized’ functie zijn rollen over het algemeen al inbegrepen en de ‘qualified’ functie is sowieso bezig ervaring op te doen.
• Rollen die in de praktijk voorkomen zijn: projectmanager, creatief talent, grafisch, financiën/administratie, acquisitie, contractmanagement, businessdevelopment, story telling.

Werken aan ontwikkeling, al dan niet met behulp van competenties
Werken aan ontwikkeling is overal een thema. Sommigen werken met competenties.

• Sommigen hebben goede ervaring met het werken met competenties, gerelateerd aan het functiehandboek/functieraster. Die horen bij elkaar. “Naast de basis die verplicht is, zie ik het als werken met een ‘doos met blokken’ met vrijheid voor een eigen invulling.”
• De mogelijkheid om als bureau een gedeelte van de competenties zelf te kiezen, spreekt aan.
• Er is behoefte aan handvatten voor goede gesprekken over ontwikkeling, misschien door meer aanvulling op competenties? De suggestie wordt gedaan om de aan de functies en rollen gekoppelde competenties hiervoor te gebruiken. Een van de bureaus heeft goede ervaring met de competentiescan. Verder is nu het idee de begrippen ‘breedtekennis’, ‘dieptekennis’ en ‘proceskennis’ in de functieprofielen te verwerken.
• Een van de bureaus overweegt om binnen het bureau een coachingstraject per cluster (niveau) op te zetten. De vraag is alleen hoe?

Beloning
Net als het denken in rollen is variabel belonen aantrekkelijk als idee, maar in de praktijk lastig naar tevredenheid te concretiseren.

• “Variabel belonen ziet ieder als ideaal. We zijn er nog heel ver vanaf. Het is lastig te implementeren.”
  Tijdelijke beloningen worden in de praktijk eigenlijk niet gegeven. Bureaus zijn huiverig om iets extra’s te betalen. Ze vinden variabele beloning moeilijk te objectiveren en te implementeren. Zeker binnen een team, waar allen te maken hebben met eenzelfde opdracht. Sommige rollen beschouwen ze al als onderdeel van een functie, bijvoorbeeld mentorschap.
• Interne samenwerking is een groot goed. Het introduceren van variabele beloning moet daar geen spanning op zetten.
• Te veel focus op (variabele) beloning/geld spreekt niet aan. “Beloning hoeft niet altijd in geld uitgedrukt te zijn.” Een bureau biedt zijn medewerkers de mogelijkheid twee weken per jaar aan een van de kennisclusters binnen het bureau te werken (bijvoorbeeld: sustainability of gevels). Ervaring is dat medewerkers dat leuk vinden om te doen en de kennis komt terug in het bedrijf.
• Enige flexibiliteit om op snelheid van werken te reageren spreekt aan: “Een senior is soms minder snel dan een jongere/medior. Een variabele is niet eens zo’n gek idee.”
• Bureaus schalen starters overigens momenteel heel verschillend in, blijkt uit de gesprekken.
• Opgemerkt wordt dat werk op hbo/wo-niveau in de branche lager wordt beloond dan in andere branches. Hierop wordt gereageerd dat inderdaad jaren geleden als is vastgesteld dat er een achterstand is. Door de crisis is dit vraagstuk, dat zich overigens zal moeten vertalen in de honoraria, blijven liggen.
• Voor medewerkers die een bureau heel graag wil hebben of houden wordt soms meer betaald. In reactie daarop wordt het belang van een goed team benadrukt, waarin ieders bijdrage van belang is. (Tijdelijke) extra beloningen kunnen binnen een team vragen oproepen. Overigens valt die aarzeling weg als evident is dat wanneer een profiel (projectmanager) meer van iemand vraagt en een wissel op privé trekt.

Eigenaarschap
Eigenaarschap roept allerlei associaties op. Deelnemers zien graag dat medewerkers eigenaarschap laten zien.

• Er zijn goede en minder goede ervaringen met eigenaarschap: “Wij bieden mensen kansen en die pakken ze.”, ”Wij zijn een klein team, onze mensen zijn eager, we zijn eigenlijk allemaal ondernemers.” en “Lastig om mensen die dat niet hebben, te activeren.”
• Bij een van de bureaus zijn rollen erg met eigenaarschap verweven.
• Ondernemerschap dient gepaard te gaan met zeggenschap. “Zorgt ook voor tevredenheid.”
• Geconstateerd dat “de jeugd heel anders in de wedstrijd zit”. En: “wij zien een duidelijk verschil tussen 35-plus en 30-min”. Ervaring is dat jongere werknemers hechten aan werk én aan privé en het werk daardoor afbakenen. Een ander – internationaal werkend – bureau herkent dat minder en wordt “wanhopig van overuren”.
• Wat is trouwens eigenaarschap? “Voor 300% voor een project gaan?” of “als projectleider je op peoplemanagement willen richten?”

Samenvattende podcast
Van de 5e sessie is een podcast gemaakt, luister naar:

Gebruik Omhoog/Omlaag-pijltoetsen om het volume te verhogen of te verlagen.